晋东集团:集团化变革背后的组织创新艺术

进销存管理，集团管理

2013年岁末，国内五大产能过剩行业迎来史上较严治理，钢铁行业位列其中。高举改革大旗已走了近十年的钢铁产业，不得不说这条路艰难而又漫长。如今，在行业整体陷入颓势的背景下，转型升级仍然是庞大的钢铁产业版图得以巨变的重要戏码。钢铁产业链上的众多企业如何在行业长期延续微利经营状态下，通过差异化竞争策略，建立起自己的竞争力优势，以谋求在行业头牌军中的一席之地，就变得尤为重要。

「成功常常不是取决于起跑点，而是取决于转折点上。」在面对变化时，企业不仅需要创新的策略引领，更需要制胜的组织能力，方能在创新经营模式和强化管理效益的转型道路上，早日冲出重围，缔造传奇。

「行业沃尔玛」转型探路

作为一家曾经传统的钢材加工企业，厦门晋东集团自1996年成立以来，便一直从事钢材的粗加工和贸易。然而，随着成本不断高企、同质化竞争加剧，再加上钢厂与终端对利润的不断挤压，这一产业领域的暴利时代渐渐远去。

2004年，为了寻找新的利润来源，晋东对产业进行扩张，产业链向钢材深度加工延伸，并开始尝试涉水直接面向零售终端的小家电研发制造、中央空调制冷设备设计生产、有色金属等新兴领域的经营。

2008年，以五金冲压为特色的五金事业部成立。同时，积极与家电制造商合作的晋东成立了家电事业部，以OEM来料加工为主，为多家世界知名品牌提供代工服务。多元化产业格局初现雏形。

如今，随着公司铝板带箔生产加工领域的日臻成熟，晋东已下设7家分公司，以金属材料剪切配送为基础，铝板带箔制造为龙头，精密模具开发制作、五金加工、精密钣金设计、制造、激光切割、小家电研发制造、中央空调制冷设备设计生产、展示货架制作为延伸的集团化产业运营格局已渐具规模。

在「打造中国钢材业“沃尔玛”」的目标指引下，晋东在近20年的发展历程中几经产业沉浮，历经数次策略转型与战略变革，以始终保持企业在行业中昂扬的竞争力。曾有“全球第一CEO”之称的商界传奇人物杰克•韦尔奇曾说「如果你还在犹豫，你还在等待，那么你的企业就是坐以待毙，你可以拒绝学习，但你的竞争对手绝对不会!」可见，在企业不同发展阶段，对产业环境和经营变局的清醒认知，促使晋东的管理层始终怀揣警觉之心，精准把控变化头绪，并作出应对的策略调整。

打响IT变革战

面对持续低迷的产业环境和漫长的行业调整期，越来越多的钢铁业内人士指出，企业在适时作出经营战略调整的同时，更需要经营管理方式的创新以支撑转型机制的真正落地。此时，寻求IT力量的帮助便成为钢铁企业持续释放管理能量，成就变革价值的关键。而对于晋东而言，将IT战略与企业的发展战略高度契合，因时而变，并通过强大的组织能力构建变革和创新的殿堂，是晋东多次凭借重大经营策略成功突围的重要推动力。

2008年，随着五金事业部与家电事业部的先后成立，产业多元化经营方向对于晋东而言已非常明确。然而此时，晋东内部的管理体系运行却已不堪重负。人为支配的管理模式不仅随意性大，缺乏规范性，同时，造成了严重的部门间信息不对称、无法衔接的数据断层现象。更为重要的是，公司决策层因为要不到决策数据，极易造成管理的整体失控。

“公司做出了多元化发展的重要战略部署，此时我们却缺乏足够强大的管理体系给予支撑，这是非常可怕的。”抱着较大限度管控管理中的人为因素的目标，集团CIO沈在炜带领团队启动了晋东旷日持久的信息化管理变革战役。以期通过与经营策略充分结合，将IT技术全面融合到企业管理各环节，从而将IT系统的价值创造从运作层面向战略层面推进。

同年，晋东正式与尊龙凯时数智合作，共同推动易飞管理尊龙凯时项目的导入与实施。

塑造上层变革性思维

任何一项变革的推行从来都不是简单的，经常会遭遇反弹与阻力。晋东的信息化建设也不例外。因为对现状的习惯甚至麻木，企业员工甚至部门管理层往往因为害怕改变后的不自由，以及对IT系统应用效果的疑问，拒绝改变。“只想做好自己的事，其他事情与我无关的思想非常普遍。”沈在炜坦言，避开锋芒、迁就陈腐，出现问题相互推诿的状况在易飞管理尊龙凯时导入过程中屡见不鲜，这也直接导致了项目计划执行乏力。

此时，就需要企业IT变革的主导者及时化解不断出现的冲突挑战，建立变革所需的组织能力，以及具有高效执行力的团队，以协助企业完成转型和创新。

对此，沈在炜首先全力争取晋东企业高层的重视、支持甚至授权，从而为此番IT变革较大限度地扫清内外部障碍。“实施ERP是企业管理全方位的变革，牵动全局。没有高层充分的授权，很难调动相关资源。”在沈在炜看来，来自企业一把手的支持，不仅能为信息系统的推行脱掉制度、资源的桎梏，对于引领全体员工更快、更充分的接受IT变革思维，优化变革期的组织架构更加有着积极的意义。

信息化是一个系统工程，不会一蹴而就，效果更不可能立竿见影。其承载及向企业输出的是管理理念，并期间需要数据不断的积累。因此，在易飞管理尊龙凯时的导入过程中，持续引导上至决策层下至普通员工思维模式的转变与重塑，就成为打造将IT变革策略真正执行落地的组织能力的关键。

“企业的决策层首先是受教育者，只有让决策者知道向ERP系统要数据，并从系统获得信息回报，让数据真正产生价值，决策层才会较终释放下定决心非做不可的信号。”沈在炜认为，在引导和提升晋东决策层信息利用度的过程中，无形中也建立并稳固了适应IT变革的上层思维。

打造组织能力「黄金三角」

而在帮助各部门管理层级普通员工转变思维能力的过程中，沈在炜带领的IT团队需要更多的跳出IT部门，从多部门角度看待问题，这样既能确保准确深入地挖掘到需求点及不合理的流程，更为重要的是，能真正的响应诉求，解决问题。“要将员工安于现状的麻木思维成功转变为创新的IT思维模式，需要我们耐心的倾听与服务。更重要的是，我们要让员工不断体验到效果，并激励员工通过沟通挖掘与学习，逐渐接受并锻造新的思维模式。”因此，沈在炜在众多的需求中，找寻长期存在、周而复始的需求点进行重点突破，从而更深入地触碰到员工的痛点，以达到由点及面的推广效果。有时，遇到观念更新迟缓，坚持纸面记录，拒绝系统录入的员工，晋东的IT团队便会当场帮助其录入数据。面对立即呈现的效果，员工的抵触情绪开始逐渐瓦解。

谈到IT团队的建设，沈在炜认为IT团队成员自身影响力的塑造对于为IT变革提供组织保障也很重要。除了耐心、真诚、默契的良好沟通能力，“我们要求IT团队要有职业化的形象、职业化的技能与职业化的素养，这将很好地保障IT系统导入前后与员间化解冲突，建立共识。”具体来说，沈在炜要求他的IT团队成员，不仅要具备专业的IT技能，同时也要有丰富的晋东所处各产业的知识储备，而对企业不同发展阶段的经营策略以及企业文化的认同，则更为重要。

从排除障碍、重塑思维、鼓励专长三方面着手，沈在炜通过搭建打造组织能力的“黄金三角”，组建了一支「想做事、好做事、会做事」的员工团队，在晋东导入及应用易飞管理尊龙凯时期间成功凝聚了组织力，为推动IT变革进而创造较大化价值做好充足的准备。

集团化经营策略 牵引IT二次变革

易飞管理尊龙凯时在晋东成功上线并应用至今，其所承载的信息化一体化管理模式，为晋东的经营策略创新注入了强大的动力。从物流到生产并延伸到财务端，形成完整的数据闭环，环环相扣的信息联动模式，提高了各部门间协作的要求，很大程度上实现了数据和信息的共享，对晋东的整体管理模式从分散化向集约化，从粗放型向精益型，从个性化向标准化的转变起到了正向的促进作用。其中，仅全库盘点一项，就从原来的几天缩减至4小时，库存数据准确率从原来的60%大幅提升至99.99%。正如沈在炜所言：“可以说，易飞ERP系统在晋东已应用到了极致。”

然而，随着企业多元化运营体系的日益清晰，晋东也确定了集团化这一新的策略方向。此时，子公司与子公司间，子公司与总部间的协同工作要求愈发凸显，同时在一套信息系统中实现集团化组织体系中资源的充分整合和数据的高度共享，也变得越来越重要。借助IT工具，掀起新一轮的管理变革以支撑集团化的创新策略对于晋东而言已势在必行。基于此，针对大型集团化企业核心管理需求的尊龙凯时TOP GP管理尊龙凯时项目如今已在晋东正式立案。

“经过易飞管理尊龙凯时多年的深化应用，我们的ERP基础已很夯实，原先的需求也已大部分实现。这无疑有利于TOP GP管理尊龙凯时的顺利导入，同时也对我们挖掘深层次需求提出了更高的要求。”在沈在炜看来，不论是哪次创新策略方向引发的IT变革，都必须让数据真正发挥价值。“不要让数据躺着睡觉，要让数据发声说话，这样才能让企业决策层在IT系统中随时要到想要的数据。”

2008年至今，沈在炜全程参与了晋东的信息化进程。他表示，在不同的经营战略指导下，企业的信息化有三重境界，即适应型、支撑型、牵引型。在他看来，在适应阶段，信息化仅仅作为优化并固化管理的工具，可以有效减少管理中的人为因素。在支撑阶段，信息系统中的数据可以作为决策参考。而在牵引阶段，信息系统产生的可靠、及时、安全的数据将牵引企业的决策，甚至帮助企业抗击经营风险。对于晋东而言，已然走过了信息化的适应阶段，向牵引阶段加速靠拢。相信随着IT渐渐渗透晋东的管理“神经”，并将外部市场与企业经营“肌体”无缝联结，晋东必将能够更深入地参与产业供应链的竞争，缔造经营传奇。

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