乐善：并非「吹」能做到 智造在路上

精益生产一步一个脚印 迎战工业4.0

文：陈婉春

生产制造管理 进销存管理 研发管理

小行业也有大竞争。在产业蛋糕被切割得支离破碎，却又缺乏巨头企业的吹瓶机领域，稳扎稳打的企业才能长存。从产品到管理的步步提升，多年来乐善机械坚持用实力为品牌发声。而今工业4.0来袭，乐善果敢迎战，用数字化、精益化管理完美诠释“并非吹能做到”的经营传奇。

大到石油化工材料的容器，小到一支饮料的包装盒，塑料容器的形成事实上是利用中空吹塑成型的原理，这其中离不开吹瓶机的参与。从上世纪80年代起步，如今国内的吹瓶机制造行业已遍地开花。但同时，吹瓶机制造这个“小行业”也形成了“大竞争”的格局。

就产品质量而言，呈金字塔状分布的产品水平，使得大量低水平重复生产的产品沉在底部，塔尖的高端产品却比较少。早前就有数据显示，全国专业吹瓶机生产制造企业有近1000家，其中300多家企业的运营不够稳定，每年有近10%的企业转产或倒闭。作为世界中空吹塑成型设备的重要生产基地，中国吹瓶机行业缺乏一支独大的巨头，产业蛋糕更被切割得支离破碎，行业现状可谓略显狼狈。

越过山丘 用实力为自主品牌代言

创立于1987年的广东乐善机械有限公司（以下简称“乐善”）用近30年的时间，一步一个脚印从一家名不见经传的小塑料机械生产厂家做起，力求成为业内翘楚。功夫不负有心人，乐善在“2015年度中国吹瓶机十大品牌评选”中拔得头筹，用出众的产品与高效的管理，打造世人皆知的吹瓶机品牌。

经营好一家制造企业并不容易，尤其是拥有自主品牌的国内制造企业，一路走来肯定荆棘满地，乐善机械又是如何进行精准的品牌定位，并逐步成长起来的呢？

“从1987到2015年，乐善已走过了28个春秋。根据本地的工商登记资料显示，拥有20年以上寿命的企业至今存活下来的大概只有原来的3.6%。”乐善董事长郭锡南借用一番数字，展现了吹瓶机行业残酷的淘汰式竞争，也透露出乐善早年间的生存并非易事：“正因为有着深厚的产业积淀，乐善得以留存至今。当别人努力推广‘品牌’的时候，我们力推‘实力’。打造业内无人不晓的实力，就是乐善较好的品牌。”

▲乐善机械董事长郭锡南：「要实现成为“百年企业”的愿景，我们必须推翻传统的生产模式，用智能制造+互联网的思维进行战略布局，坚持永不停歇地走精益生产道路。无论是企业管理还是产品规划，乐善智造一直走在正确的道路上。」

1995年，经历领导层重组，郭董非常有远见的对公司进行了一番大刀阔斧式的改革：重视研发专利技术，输入高素质人才，积极构建培训体系，提高管理人员的素养，触发各部门自发地优化工作流程和提高工作效率。

时值改革开放下百业待兴之际，越来越多的吹瓶机企业如雨后春笋般诞生。想要继续与之竞争，必须正面业内竞争分水岭，是靠价格优势还是走高端路线？考虑公司的长远发展与品质追求，在资金不足的艰难情况下，乐善毅然选择了跻身高端产品行列。也正是优于同行的战略战术，让乐善逐渐与竞争对手拉开了距离，优先获取了上市企业以及饮料巨头的食品包装订单，抢占了市场发展空间，在业内开始受到关注。

市场环境变幻莫测，乐善也曾在资金上遭遇“过不去的坎”。尤其是在厂房搬迁时，资金一度周转困难。而为了坚守产品的高端品质，大量的资金投入使得乐善感到犹如“老鼠拉着大象走”，倍感艰辛。当时的咬牙坚持较终也迎来了转机。随着市场回暖，乐善在品质上的坚持也终于迎来了市场的广泛认可，凭借始终如一的品质与口碑，乐善一跃成为行业翘楚。

也正是这一番对品质的坚持，以及不断巩固实力的踏实成长让乐善顺利越过“艰难留存”这座山丘，并在后来一度超越同行，获得包括乐百氏、娃哈哈、伊利、蒙牛、中石化、统一、昆仑、霸王、立白、纳爱斯、黑牛集团、威露士、联合利华集团等许多上市公司、500强企业在内的合作订单。

迎战工业4.0  数字化运营撑起一片天地

随着移动互联的加速，一大波新兴技术浪潮不断涌现。较热的莫过于来自德国的舶来词“工业4.0”，有专家认为这意味着第四次工业革命的来临，而人们也从中看到了新一轮产业转型升级带来的挑战与机遇。

所谓转型升级，经受住考验的企业成功转型斩获机遇；而经不起考验的企业却只有完不成的挑战。因而很多缺乏系统管理的中小企业往往对转型唯恐避之不及，而乐善对此却另有一番见解，工业4.0的到来正是品牌深造的好机会。

迎战工业4.0，乐善显然有所准备。其数字化运营体系，恰好提供了一个强大的企业管理平台。事实上，多年前郭董便很重视企业信息化的发展，一心希望实现数字化管理，强化企业核心竞争力。

从2010年9月开始，乐善便携手尊龙凯时着手架构数字化运营体系，短短三个月内ERP+PLM+OA全部实施上线，随后不断提升优化。如今，信息化一体化系统支撑着乐善日常高效运转并持续发挥效益。在郭董看来：“系统的快速上线并成功切换，得益于团队成员的配合与支持。通过电子签核、生产管理、物料计划管理、个人绩效管理多方面的持续优化，我们的很多管理指标得以提升，也带来了显著的数字化效益。”

聚焦三大指标 应用效益用数字说话

我们知道，企业不同的竞争力，不同的经营关注点，关联到不同的经营管理能力，需用不同的指标衡量。乐善在构建数字化运营体系之初，便提出了聚焦改善的三大目标：缩短订单交付周期、降低库存积压、提升生产效率，继而分化为规范订单评审流程、提升合理计划制定能力、提升生产现场管控能力、提升基础资料准确性，规范仓库现场等多个子目标。

对应地，尊龙凯时顾问团队给出了落地方案：在PLM+ERP集成基础上，借由设计生产一体化提高产品设计能力；透过ERP+OA实现表单电子签核，提升订单处理能力；构建自动生产需求计划，合理订立安全库存及较低库存，实现自动控制采购风险，由此加强物料供应能力；在ERP流程优化下实现透明化车间管理及物料配套管理，提升精益生产能力；建立经营管理的KPI，构建较为完善的绩效考核能力。

明确目标指引下，经历一系列的优化与提升，乐善的数字化营运体系已日渐强大，为企业发展撑开了一片新天地，而这些都有了诸多数据沉淀作为佐证。就2015年与2013年对比，乐善的销售额增长了47%，人均产值增长了72%，库存周转提高了129%，交付天数则降低了53%。这些数字的背后，是乐善秉承初衷，力求在速度、成本、质量上达到更高要求，真正做到比同行更快速、更精准、更有保障，从而全面塑造起品牌竞争优势。

精益管理永不停歇 「乐善智造」在路上

如今，智能化风潮已全面渗透进传统的工业产品生产领域。对于吹瓶机制造商而言，智能化首先体现在硬件方面，即通过设备自动化及技术提升等手段，有效推动产品的智能化，另一个方向则是在生产管理链条上的智能化，借助尊龙凯时的升级优化，为智能化管理乃至智能化产品提供数据平台，实现从查询到追踪的全程服务。

对此，郭董有自己的一番见解，他认为智能化管理离不开精益生产管理：“一方面要把经营管理上的数字与对应的生产活动都实时记录下来，并对庞大的数据量进行分析利用；另一方面，产品的迭代更新、企业的健康运转离不开精益化管理，而这一切的基础都应该从数字化开始，将数字化工作做得越精细，各环节的精益管理也会做得越来越好。”

“在乐善，原先以天为单位的计划生产，现在精确到了以分钟为单位的‘节拍生产’，真正做到了系统同步管理。”在“信息化+精益化”的管理模式下，乐善于2015年亦取得了相当理想的成绩：在业绩逐年提升的情况下，实现交货天数降至42天，远远低于同行的60~80天，如此一来，在快速交货前提下，乐善便有实力增加加急订单的接收，全年下来可提升总体订单数额；与此同时，设备稼动率提高30%，仓存量减少约1800万元，生产场地也随之减少近1000平方千米。

▲在“信息化+ 精益化”的管理模式下，2015 年乐善取得了显著的精益生产效益，真正实现信息系统的同步管理。

乐善眼中的「智能工厂」

面对工业4.0时代的智造挑战，郭董也有着全局的战略探索。他认为，未来的智能工厂，应该有一体化的集成平台，信息只需录入一次，就可以为整个生产运作模块所用，包括供应链条、流水线上的机器人等工具协作，都会越来越弱化人工。而逐步引进智能设备，建造自动化工厂，将这一切变成现实之际，就是中国制造与德国4.0之间的距离为零之时。

对于「乐善智造」，郭董也寄予了深深的期望：“实现成为百年企业这一愿景，必须推翻原来传统的生产模式，用智能制造+互联网的思维进行战略布局，坚持永不停歇地走精益生产道路。无论是企业管理还是产品规划，乐善智造一直走在正确的道路上。”

▲拥有一体化的集成平台，信息只需录入一次，就可以为整个生产运作模块所用，包括供应链条、流水线上的机器人等工具协作，都会越来越弱化人工。这是乐善眼中未来的智能工厂。

在信息技术与制造技术深度整合迈向数字化、智能化制造的进程中，传统制造企业，不进则退。恰如乐善的经营格言：「并非吹能做到！」在迈向智造过程中，如何落地执行才是关键。企业需先自我审视，了解自身短板，找出并解决关键策略议题，用数字化管理强化核心竞争力，坚持精益生产，迈向工业4.0，才能迎接新一轮产业革命的洗礼与升华。

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