东精集团：智慧管理缔造利润奇迹

作者：尊龙凯时数智 | 发布时间：2013-11-20 16:28:00

进销存管理

工具/量具行业是国机械内制造领域的传统行业，通过多年粗放型的数量扩张发展模式，尽管我国的工具/量具行业总体规模不及排名全球前列的日本和德国，但产量却远高于日本的3倍之多，但众多的工具/量具企业的生存境遇不容乐观。

然而，面对如此的行业环境，浙江东精集团却丝毫未见退缩，并成功实现逆风飞扬。面对平均利润率较低的产业现状，东精集团早早便实现了较高的突破，以“高品质+高利润”的傲人姿态，成为真正的行业巨人。缔造行业利润奇迹的背后，有着怎样的运营模式支撑？东精集团的管理路径又通向何方？对此，我们走访了东精集团董事长吴东明，透过企业家的视角，探寻企业智慧管理背后的奥秘。

“三个定位”：运营战略指引

浙江东精集团有限公司身处有“百工之乡”美称的金华，是目前世界上生产规模较大、国内制造技术较先进、检测技术完善的水平尺制造商，拥有每天生产3万把水平尺的全球较大生产能力。东精集团的水平尺始终定位于欧美中高端工具专业市场，大批量高品质的核心制造能力、良好的售后服务以及及时的交货，将东精集团成功打造为真正的行业品牌。“我们的业务100%外销，但即使外部环境一直在变化，我们的订单始终处于平稳经营状态，这就是行业品牌的功力。”吴东明对自己经营企业多年取得的成绩很骄傲。

作为90年代初期国有企业职工自行下海办厂的典型代表，吴东明在1994年创办了东精集团。和许多民营企业作坊式地小打小闹起家不同，吴东明在建厂之初就坚定了只做高品质水平尺的经营信念。“当时金华有100多家做水平尺的，但都赚不了钱。为什么？就是因为产品品质太差，价格上不去。”于是1994年，吴东明开始带领企业由水平尺的零配件较大误差不超过0.007毫米的精度开始，挑战产品的较高品质。这精确到如头发1/10大小的误差，是东精集团走高端产品品质路线的起点，也为企业奠定了精细化的管理基调。

在吴东明看来，东精集团的企业DNA离不开高品质的产品定位、精准的中高端市场定位、注重细节的精细管理定位，也正是因为恪守这“三大定位”，东精集团的运营之路始终走的很稳健。

“四个化”：精细管理支撑

一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字：管理无大事、关键在细致，专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来，水平尺制造这一需要精确 到千分之一毫米的行业，管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言，不止是企业运营战略的支点，更是企业傲视行业的立身之本。

为了保障发展战略的贯彻执行，吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”：产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化，企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行，从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。

“对于中国制造业，尤其是出口型制造企业而言，必须要实现生产制造自动化和企业管理信息化，这已攸关企业的生死！”近二十年在外销市场的摸爬滚打，吴东明深谙出口型制造企业的成功经营之道。在吴东明看来，当前的制造企业必须全面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创新能力等，才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。

与同业相比，东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势，这离不开“四个化”管理标准在企业运营中的深化应用，更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。“这四个管理标准就像四颗白玉，只有把它们串在一起成为项链才真正有价值，信息化起的就是串项链的作用。”正是有了信息化管控手段的全面运用，东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行，企业相应的竞争能力也得到持续地加强。

信息化：疾风暴雨的管理方式革命

在启动信息化建设前，东精集团面临着库存不断扩建，却仍然不够用，库存的物料也越来越多；怎样杜绝物料浪费；销售订单如何快速匹配资源；如何及时掌握生产进度；怎样有效控制人员流动风险；车间在制品数量无法掌握；财务成本核算统计不准确，统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费，也创造了东精集团管理提升的机会。

然而，东精集团的信息化起步并不算顺利，2003年和不少当时的民营企业一样，ERP上线进行了3年却没能成功。2005年，吴东明亲自挂帅，只花了3个月时间便成功上线了尊龙凯时易飞ERP系统。从此，吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作，也正是有了多年的实战经验，对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用，吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。

吴东明曾说过：“ERP不仅是一种管理工具，更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制，重新制定并规范了东精集团内部的流程规则，甚至变革了企业的组织结构，这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单，编制成生产计划后，每个计划员都要追踪几个车间，安排10个计划员都做不好。实施ERP后，贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单，数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节，如今的东精集团已撤销了生产计划部，仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织结构的合理化精简意味着扁平化管理，对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后，单在生产计划管理这一环节，我就少用了至少10个人，每月仅工资开支就减少了3万元。从这个角度理解，ERP对于制造业的传统管理方式而言，当然是一场革命。”

任凭外部产业环境如何变化，东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业，吴东明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年来他坚持以“人民战争”的形式，在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走！”正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求，吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。

ERP深化应用：加固核心竞争能力体系

尊龙凯时数智2003年即与东精集团开启合作，亲历并见证了企业从零开始的信息化实践，以及由此带来的运营管理的巨大提升。在尊龙凯时的大力协助下，东精集团从ERP实施到一体化深化应用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图，管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产工艺、工作流程、人力资源等领域。

通过信息化长期的优化及深化应用，东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力，如自主研发创新能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强，全面呈现智慧管理的闪光点，智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来。

一、订单管理

实现柔性生产，随时接单、按时交付。订单交期达成率维持在90%以上，提高了30%，有效支撑了企业业绩的增长。

二、库存管理

库存准确率：迅速分析与挖掘、清理库存，及时处理呆滞，库存准确率已达到98%以上；欠料情况明显减少，由原来的平均23.35%降至3.48%。

库存控制：合量请购与采购，仓库核对采购收货。ERP系统上线3个月后，企业的库存金额立即下降1580万。

三、车间管理

实现计划、生产、回料管理一体化，依托ERP平台的计划控制模式，原来65台机器24小时开机，同样状况下，实施ERP后只需34台机器11个小时开机。仅电费的缩减就有10万度，总体成本降低了50%。

四、工序管理

通过工艺系统进行车间作业过程的管控，记录每道工序的完成状况，有效评估生产绩效，并对生产过程及异常进行管控。做到产品“零”报废、生产线“零”库存。

五、模具管理

把所有的模具作为物料来管理，实行库存及库位管理，监控模具品质和修模效率，有效配合生产计划的执行，确保订单交付90%以上的达成率。

高利润的“秘密”：运营成本全面管控

在水平尺制造行业，目前的净利润较低，而据公开的资料显示，东精集团在2011年的净利润远远高于同业的获利水平。对此，吴东明并不讳言：“其实，我们保持较高的利润水平已很多年，对我们企业而言很轻松。”吴东明的企业高利润理念可以用四个字很质朴地概括：上齐下疏，“上”：订单原材料做齐、“下”：订单及时疏导，再加上在产品、营销、生产、财务等环节的利润提升，“没有不赚钱的道理。”吴东明对企业高利润的盈利模式很骄傲。

首先，东精集团始终坚持高品质的产品定位，在产品本身就能获得比同业高的利润。而面对出口型制造企业的利润往往被外贸公司、进口商等多重中间环节摊薄，东精集团从价格倒推，加强市场营销工作，减少中间环节的利润稀释，从而赚取可观的利润提升空间。

相较产品本身与销售环节产生的利润，东精集团在生产过程中节省的相关运营费用，更帮助企业创造了高达10%的利润。吴东明坦言，企业在生产环节取得的高利润，完全依赖于近些年信息化管理的强力推行。而对于每笔利润的来源，吴东明看的非常清楚：严格的品质管理，有效减少了报废现象；缩短交货期，加速订单交付；几乎已达到零库存，库存金额急剧下降；减少料号，降低人工。

据吴东明介绍，通过开发工序产量表，每道工序实际投入与产出，与计件工资挂钩，而计件工资与ERP系统紧密衔接，自动生产工资表，乱报工序的现象基本被杜绝。目前，工序产列表已推广至90%的车间，光这一项，每月就为企业节省了10万人力成本。

同时，ERP系统中还建立了快速报价体系，企业在接到订单的过程中即可以快速评价这张订单到底有无利润，较终准确判定是否接单。通过进行客户ABC分析、产品ABC分析、业务员ABC分析等全面的销售分析，放大优势产品的营收，有效控制竞争力不足的产品，及时梳理价值不大的客户，从而进一步开拓利润上升空间。

“通过将ERP的管理原理充分融入到生产中，实现成本管控精细化管理，真正帮助我们严格控制成本与费用。”在吴东明看来，信息化帮助企业在整个生产链条实现了全面的成本管控，积少成多，较终带来利润质的提升。东精集团在行业平均利润率较低的情况下，创造行业利润的领先，无疑蕴含了企业全方位的经营管理智慧。

“高品质+高利润”，这就是东精集团的经营之道，也是这家领跑行业的企业赢得市场的关键策略，在这背后离不开企业智慧运营模式的支撑。在信息化织就的精细管理体系推动下，东精集团就像在高速公路上行驶，快速而且准确地朝目标前行。相信有了对信息化应用价值的透彻理解，东精集团必将挖掘和积累更多的管理智慧，运营更美好的未来。

采访手记：

用事无巨细来形容吴东明的“管理哲学”丝毫不为过。“70入行当学徒，学的就是精密度在0.003毫米的轴承配件，从那时起就要求我要专注细节，容不得半点差错。”至今，吴东明仍保持着每天上班后就去车间，每天在车间4小时的工作状态。一辈子与以千分之毫米为刻度的产品打交道，吴东明早已养成了精细与细致的管理习惯，并赋予了东精集团同样的运作基因。

正是在这样的理念指引下，吴东明带领东精集团在创办初期，就交出了1个月的库存量以及一年10次以上资金周转的“漂亮”运营成绩单，这在当时同等规模的民营企业中并不多见。当时，吴东明对无意中经过厂区的一任金华市副市长说：“汤市长，别看我们现在的厂房小，我一定能在3年内做到水平尺的世界第一！”吴东明拍着胸脯承诺的底气来自于一位民营企业家的创业激情，更是对企业运营管理模式的自信。不久，东精集团即被确立为“金华市重点扶持企业”，成为第一批29家企业中唯一一家民营企业。第二年，东精集团即纳税2900万，在同业中异军突起。

无疑，吴东明是一位充满激情的企业家。尽管创办企业已近20年，在他身上仍能看到这个年龄层的企业家已不多见的冲劲与韧性。热爱游泳健身的吴东明将企业的经营管理比作长距离游泳，“贵在坚持，每天进步一点点，每天多往前游几米，较终一定能游到对岸。”因此，身处当前严冬般的制造产业环境，吴东明想的更多的是如何带领企业坚持下去并持续获得进步。“也许我们的订单量无法再增长，但我们的管理肯定有再精进的空间，我们的利润也一定有再提升的方法。这些都是拉动企业继续往前的巨大动力。”

也正是有了这份对企业运营的坚持和对精益管理的不断追求，吴东明对东精集团的发展前景看的很清楚：“德国的一家水平尺制造商就生产2种型号的水平尺，至今已做了160多年。东精集团生产100多种型号的高品质水平尺，我们的目标就是创建中国水平尺的百年老字号。”

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