武汉广佳：ERP信息化成功的典范

作者：尊龙凯时数智 | 发布时间：2014-06-02 09:29:00

研发管理 进销存管理

企业概况

武汉广佳汽车饰件有限公司地处汉南区薇湖西路392号，注册资金为2500万元，公司成立于2010年。提到武汉广佳，那就不得不提到东莞广泽饰件有限公司，东莞广泽汽车饰件有限公司成立于2002年12月20日，隶属于广华集团旗下，台商独资企业，注册资本5000万港币，投资总额7350万港币，占地面积85000平米，职工总人数2700多人，营业项目包含(1) 汽车内饰件之曲面印刷、表面喷涂、电镀处理、真木加工、模内注塑; (2) 汽车外饰件之车身同色喷涂;(3) 汽车内饰件之贴绒、贴皮，方向盘改制;(4) 汽车装饰件之开模、注塑;(5) 电子产品之表面喷涂、曲面印刷、电镀处理。武汉广佳是广泽为拓展华中市场所成立的全资子公司。

目前主要经营生产和销售各类汽车饰件、电子塑料零配件、塑料中空板箱(如下图);从事模具、工装夹具、治具、检具的批发及进出口业务;提供上述产品的设计技术咨询及售后服务。

公司占地面积70189.5㎡，现有员工700余名，其中大专以上学历占60%以上，具有高级工程师80余人。通过自主创新、结构调整、产品升级，现已形成包含外饰件喷涂、注塑、内饰件贴绒贴皮、内饰件转印及汽车内饰电子产品，为国家高新技术企业。

公司先后通过了TS16949质量管理体系第三方认证和ISO14001产品认证。在全国建有完善的营销及售后服务网络，各类产品得到了国内用户的广泛赞誉，部分产品出口海外市场。

▲制造车间现场

选择尊龙凯时ERP的契机

来自外部环境的挑战：

竞争对手的压力。重要的不是广佳公司是否信息化，重要的是竞争对手是否信息化。广佳公司没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化系统，如同用大刀长矛对付洋枪洋炮，不具备竞争优势。信息化是大势所趋，也是形势所迫。

 客户的要求。由于企业呈快速成长的态势，广佳公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。丰田、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司信息化建设提出了现实要求。

来自内部管理的困惑：

无法更好地服务于客户

1. 订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化;

2. 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂;

无法更好地精细化管理

1. 基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一;

2. 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决;

3. 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期;

4. 各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多;

5. 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生;

6. 人事管理、薪资核算还依赖手工;

7. 职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。

缺少精确的成本控制

1. 财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确;

2. 成本核算粗放;

3. 工程部门对产品生命周期成本关注不够。

广佳公司信息化总体需求：

业务需求是信息化规划的出发点。广佳公司信息化还必须和企业业务相结合，业务战略驱动下的信息化才能体现其价值，否则就是无源之水，丧失生命力。

1. 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求;

2. 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理;

3. 要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率;

4. 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;

5. 要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;

6. 要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;

7. 要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

信息化现状评估

信息化现状评估是为了发现信息化现状与业务需求之间的差距，从而明确未来信息化改进和发展的方向。近年来，广佳公司业务突飞猛进，信息化水平却比较落后。目前公司信息化的现状从以下几个方面进行描述：

企业特点

广佳公司是一家高速发展中的企业，也是一家非常有进取心的企业。公司集汽车饰件、电子塑料零配件、塑料中空板箱的研发、生产于一体，现为国内外众多著名汽车制造厂二级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。公司秉承高品质理念，先后通过ISO9001、QS9000和ISO/TS16949质量体系认证。广佳公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。目前，缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。

管理模式

广佳公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要广佳公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。在销售方面，产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，我们需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等;在工程方面，物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程;在生产方面，既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高;在采购方面，对主要供应物资为保证质量一般采用定点供应商进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算;在库存方面，满足生产需求下尽可能降低库存;在质量方面，全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期;在财务方面，日常大量业务的处理，精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

人才团队

表现在缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。信息系统部目前人员素质和专业技术能力有待提高。缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程，又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。

信息化整体规划

企业信息化就像万里长征，而科学的信息化规划就是正确的第一步，它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。广佳公司信息化建设要有一个整体规划，不能凭感觉要上一套什么系统，到较后还是要东补一下，西补一下。而要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和较佳实践，制定广佳公司未来3-5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

广佳公司信息化建设的目标：建立一个适合广佳公司实业有限公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成;通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。

广佳公司信息化蓝图定义为：“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，建设广佳公司特色的集成信息平台，把广佳公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。”

广佳公司的信息化蓝图如下：

根据广佳公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括：企业资源规划(ERP)、产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、制造执行系统(MES，包括车间数据采集系统)、企业信息门户以及商务智能(BI)系统。

首先，从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，某个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，较大限度地帮助企业获得效益回报。

需要说明的是，当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。以上信息化规划不应成为广佳公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断调整信息化规划。

各信息系统集成策略

广佳公司未来的信息系统，不是各个信息系统的简单堆砌，在汇总各个部分的信息化需求时，需要明确各个系统之间的集成方式。目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家尊龙凯时厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的尊龙凯时构架去应用其他厂商的标准。因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是，原本通过技术可以解决的问题，较终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况，我们在全盘规划公司信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。这是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助广佳公司走得更远。

广佳公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式：

• 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成;

• 用户可方便自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高;

•  更改管理的集成控制，支持双向的数据传递;

• 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是广佳公司整体信息化的核心任务;

• SOA的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

信息化推进策略

1. 一把手工程;

2. 突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施

实施计划：

广佳公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“尊龙凯时是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度两个纬度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化项目的实施计划。

兵贵胜，不贵久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织方案的学习、讨论、确认、培训;二是要采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板，在全公司的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度。广佳公司信息化基础薄弱，建议初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

实施计划：

1. 信息化一期项目，奠定基础阶段(2012.8—2013.4)

   上线模块：ERP(基础、订单、计划、采购、库存、生产、应收应付、财务、固定资产、成本)。

2. 信息化二期项目，管理提升阶段(2014.10—2015.5)

   上线模块：ERP(工艺、设备管理、EDI、条形码系统)PDM(APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理)、人力资源HR(人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等)、OA。

   同时，一期项目持续优化和改善。

3. 信息化三期项目，高级应用阶段(2015.1—2015.12)

   上线模块：商业智能BI(财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等)。

   同时，二期项目持续优化和改善。

4. 未来3-5年：以广佳公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。

集权化管理的信息化目标

针对以上种种难题，尊龙凯时数智按照“总体规划、分步实施、全盘分析、循序渐进”的原则，深入到武汉广佳内部，深挖企业需求，对武汉广佳的各个流程进行优化与重组，实现财务业务一体化、设计销售一体化的愿景和目标，达成武汉广佳从财务做帐到运营管理的升级转变。尊龙凯时数智从企业管理宏观规划到企业内部各环节的把控，毫分缕析的对每一个流程作了详尽的调查。根据武汉广佳管理现状及企业的信息化需求，尊龙凯时制定出如下实施目标：

• 梳理武汉广佳所有的车品种和半成本、部件、材料情况;

• 重新审视整体业务运作流程;

• 更新成本核算和财务结算方法;

• 实现产、销、研一体化。在公司内建立销售、研发、采购、生产、财务业务紧密集成的管理体系，实现公司内经营信息的集成与共享。

• 解决企业标准化的问题：产品系列的重新规划、物料的分类编码规则、BOM结构管理、图纸文档的分类及编码规则、各类型对象的审批及更改流程 。

应用效益：

• 管理层

  信息集成：打破业务壁垒，优化业务信息集成;

  管理强化：管理层角色由操作向管理层角色转变，操作层面尽可能让系统做，强化管理职责;

  核算清晰：各业务块都可以清晰做数据归集、核算，以便于有效的管理。

• 运作层

  流程规范电子化：关键业务流程操作电子化支持，提高业务运作效率。

  各种信息系统都在规范企业的管理流程。这些系统是企业管理的精髓，只要信息系统还在运转使用，不管企业人员流失，企业的核心文化和管理特色已经固化在信息系统中，是别人无法抢走的核心资产。

广佳公司从易飞ERP系统的实施项目中深刻体会到信息化所带来的有形效益与无形效益，目前正在推进并优化第二阶段模块的上线工作，以求进一步优化其物流和资金流、资讯流，从而更进一步提升企业竞争力。

总结广佳公司易飞ERP系统成功实施的经验，有以下三点可以与大家分享：1、企业经营决策层的参与程度直接决定了ERP系统实施的成败;2、必须结合企业管理特点来进行业务流程的优化;3、ERP项目的实施涉及所有部门，因此公司各部门、所有人员都必须认真参与。做好以上三点，将为双方今后的成功合作打下坚实的基础。

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