重塑IT驱动创新模型 推动管理变革

文：沈诗理

创新思维

美国麻省理工学院(MIT)的研究人员早在1984~1991年进行的一项「90年代的管理」研究报告显示:“应用IT没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程。而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了企业中IT潜力的进一步发挥，也导致IT成为组织僵化不灵的原因。”

信息化驱动变革与创新的模型

如今，互联网技术的发展正加速改变着企业的经营模式和管理方法，很多企业已处于应用或者探索如何实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的阶段。甚至有企业开始将其应用到了业务流程变革当中，因为像数据库、网络和通信技术等信息系统可以突破岗位分工的束缚，使得一个人可以在不降低效率的基础上完成过去多个人才能完成的工作，信息的充分共享和快速流动大大消除了流程的壁垒和时延。另一方面，业务创新也反过来促进了管理信息化的持续深入，使得信息化的潜力得到较大程度的发挥。

本期案例中的博实是一家快速成长的提供监控系统解决方案的公司，作为一家技术服务的企业，博实深受企业业务（即客户的越来越多的定制化需求）不断增长的困扰。为保持竞争力，博实必须以客户需求为导向，调整自己的业务流程、治理模式和组织架构，借助IT创新推动，以支持灵活性的战略转型。归根结底，就是以“IT创新”为突破口，利用前一页中的这个模型提升并重塑企业的业务流程。

一般情况下，业务的运行需要资金流协助信息流动，传递物流流动的方向，从而产生更为强大的资金流。如下图所示，物流系统主要是物流的流动，财务系统主要是资金的流动，信息流系统主要是信息的流动，这样一个复杂的循环系统以追求“降低成本、提高效率和效益”为目标，向良性循环移动。

应该说，这个模型的实现不像单个体系那样可以轻易成功，它是一个“点-面-网”的螺旋体系，不仅需要处理好系统之间的横向关系，还需要处理好各系统过去-现在-未来的纵向关系。

驱动业务流程创新步骤

无疑，通过信息化将更易打破部门壁垒，实现跨业务、跨系统的端到端流程。因为信息系统中的某些通道还存在一定的强制性，一旦流程上线运行后，某个环节若不执行或者没有按照标准执行的话，之后的所有环节就无法获取数据，上游的环节也无法及时得到交办事务的处理结果。再加上企业配套出台强制执行和奖惩措施，这样就更加容易保证流程的执行，帮助战略的落地。

通过信息化也可以为流程积累大量的使用数据，实现数据的分析，辅助业务流程的优化。然而，构建信息化时必须要考虑并明确以下几点，这样的信息系统才能正常运转。

·谁做什么？

·以什么样的顺序来做？

·完成什么样的任务或服务？

·需要什么样的系统支撑？

·流程中的节点如何控制？

信息化建设是企业在面对不断变化的市场竞争环境时，持续推进管理变革的过程。这个过程中不可或缺的就是组织的调整和流程的创新。因此，企业的信息化历程必须时刻根据市场环境和客户需求的变化即时变更，从而驱动着企业业务流程的创新。

那么如何通过信息化驱动业务流程创新呢？可以参考以下步骤来实现：

·根据企业现行的组织结构和业务流程，绘制细致明晰的业务流程图。

·找出现有业务流程的症结和原因所在。

·设计新业务流程或解决方案，并进行评估。

·设计新业务流程落地机制。该机制包括了组织结构、人力资源配置和业务规范等。

·设计和实施信息系统，并持续改进需要系统支持的业务流程。

流程创新触发组织架构调整

业务流程的创新对企业匹配的组织架构也提出了调整的需求，即信息化也间接驱动企业组织架构的调整。

首先，信息化驱动企业组织架构调整。

信息化引发的业务创新必然带来组织架构的调整。那么传统的职能式组织如何转变为能够支撑新型业务体系的流程式组织呢？

某资产管理公司的运维组织在变革之前是典型的职能式组织，该组织结构的优点是职责清晰、分工明确；缺点是各小组间容易形成断层，小组间的工作协调效率低下，且容易互相推诿。随着业务发展和公司规模的扩张，这种组织架构逐渐成为阻碍因素。因此，该公司开始引入ITIL体系理念，重点借助流程中“信息接口统一”思想和ITIL提倡的“服务单一联系点” 对企业的运维组织重新进行调整。涉及的运维组织包括：

·基础设施：主要负责桌面服务外包、机房维护外包和信息安全。

·基础运维：连接基础设施运维和应用运维，及时沟通和协调涉及两方面的问题和需求，主要负责服务器、网络、机房、应用系统的基本运维工作。

·服务运维：主要面向客户服务。

另外，信息化促使IT运维人员的角色发生改变。

IT运维部门作为服务支持部门，通常意义上是一个成本中心。这样的角色定位就导致其在各部门的绩效考核中往往无法体现自身的真实价值。因此，IT运维人员需要改变只埋头做事的方法，升级工作职责的价值。可以提升附加值的工作内容可包括：

·运维日志和运维工作单电子化—将日常系统维护、事件处理单、问题解决单、变更记录等工作以电子化的形式保存下来，形成运维全生命周期的工作记录，并进行分析和评价。

·监控数据管理和分析—通过监控系统状态、系统性能、网络流量，结合运维人员进行的变更、优化等工作，客观反映运维人员的工作价值。

·合规及审计—随着企业不断发展及信息化普及应用，针对IT的审计规范性要求越来越高。审计中往往要求出示系统变更流程、用户及权限申请、变更操作等，这些都可以由运维数据快速提供。

·运维工作报表—记录整个IT运维的各项数据，从而更好地为IT系统、供应商和运维人员考核提供依据，为公司管理决策提供支持。

博实的应对思考

回到此次案例的主角博实。作为产品解决方案提供商，博实几乎所有的服务和产品都是定制的。这就意味着博实必须关联好客户需求的快速响应，以及实现财务业务一体化。前者是站在客户的角度，后者则是站在企业自身发展出的角度。

·客户需求及时响应

如今，市场竞争已转向了以快速反应和个性化服务为代表的客户导向时代，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。因此信息系统的设计，也聚焦在如何整合原先散乱在各部门的客户需求和客户订单信息。

例如，销售人员发现一个潜在客户，其需要了解企业的供货周期。在流程创新前，销售员需先向销售部经理汇报，销售部经理去找技术部经理了解是否有能力实现、多久才能实现客户的这一需求等。就这样几天过去了，客户已等不及走掉了。这就需要面对客户需求时，第一时间组织业务、技术等人员进行订单评审。这样的处理流程与再造前的流程是截然不同的。

因此，如果想实现对客户的快速反应，流程的变化和创新是必然的。在这当中，信息化必须在部门协同、客户资料收集等层面做到有力的支撑，才能真正实现即时流程。

·财务业务一体化管理

在企业当中，往往负责业务管理的是销售部门，账务管理的是财务部门。在没有信息化之前，虽然手工对账不会出什么问题，但对账这工作却是不能产生附加价值的，也就是吃力不讨好。如果面对不断变化的客户需求，财务无法为业务提供企业资金、客户信用等方面的充足信息，业务就很难做出合理的交易决策。这样容易导致订单拿得越多，企业坏账也越多。这就需要信息系统协助将财务和业务两个层面打通，实现信息流转的统一和高效。这样不仅保障了两个部门本身的工作效能，财务的一些岗位还可以进行适时调整，比如原来的对账岗位可以调整至执行内部控制。

业务流程创新是企业信息化成功的基础，信息化的建设也离不开业务流程的优化和重新设计。在没有对造成流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的、高效的流程来,反而会使原本低效或无效的各项活动被固化在流程中，那无疑将是低效、失败的信息化过程。

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