益張集團 邁向製造服務化新起點

組織創新 打造傳奇企業

文：林品菁

益張集團

發布時間： 2018-10-26 17:31:00

企業流程管理 集團管理

台灣的傳統製造業或代工產業，"沒有"在大陸設廠的，在當今占少數；如果要說沒去大陸設廠，但每年還能持續獲利、營業成長、多元發展的企業，又更少了。益張集團(以下簡稱 益張)就是其中之一，因為出自對員工的一份責任心，堅持企業根留台灣。面臨市場萎縮和成本的銷價競爭，益張走上製造服務化的轉型之路，並靠著組織創新來支撐變革，過程就像在上演電影「傳奇42號」，成為名符其實的傳奇企業。

本土五金廠 揚名國際市場

　　「不想做最大的，只想做最專精的品牌」，已經身為全台最大的金屬架供應商，益張集團，董事長陳新約(以下簡稱 陳董事長)和執行長黃秀英(以下簡稱 黃執行長)，這對來自彰化的夫婦，在創業之初，卻有這樣的理念。

　　台灣從6、70年代開始，製造業開始蓬勃發展，大量出口外銷，中部地區主要以金屬製造為主要發展的產業，益張，就是在那個時候發跡。1987年，當時益張還是個員工只有3人的小小五金製造廠，由於陳董事長對於產品研發非常有天分，並且秉持著「要做就做最好的」態度，造就了益張對於品質的堅持，創出許多具備差異化的產品，與市場做區隔。像是DIY波浪組合架、自創品牌MH精美置物架、能輕易推拉的Ogee移動式倉儲架。產品榮獲國際多項專利，不僅得到日本展示架第一品牌ERECTA集團的賞識，一合作就是二十多年；更是國際各大零售業龍頭，指定的貨架供應廠商。「在20公尺以內，你排出五個架子，我就知道哪個是益張做的，因為我知道它的精髓所在，每個東西都要做得很好。」陳董事長雖然是半開玩笑地說，但他身邊的所有人都相信，那是事實。

▲新的產品設計，永遠站在客戶的需求面提供最佳倉儲解決方案與服務。

迎戰削價競爭 走向製造服務化

　　然而，大約在二十年前，受到市場全球化的趨勢影響，台灣傳統製造業一窩蜂外移至大陸設廠，就算產品再好，益張逐漸受到削價競爭"成本戰＂的威脅，以及來自國際廠商的砍價壓力，陳董事長夫婦內心陷入了拉鋸戰。不西進大陸，勢必面臨市場上的難關；去了大陸，陪著益張一路成長的台灣員工該怎麼辦？黃執行長回憶：「有一次我提早來上班看到生產線的作業員，不到7點就進來掃地了，我就問：『阿桑，妳怎麼那麼早就進來了？』她回我：『我要卡緊來把地板掃乾淨，還沒8點之前就要趕快再去現場工作，因為我怕公司沒賺錢。』我就覺得，只要我有能力，我不能放下他們…。」因此陳董事長夫婦決定讓益張根留台灣。不過，要留下來，要有留下來的做法，才能生存，必須要有「如果全台灣只剩下一家能生產展示架的公司，也必須是益張」的決心。

　　除了把員工當家人，陳董事長夫婦其實也把客戶當朋友一樣對待，經營的原則，就是永遠站在客戶的角度為他們想，即使被大陸廠商的低成本戰術夾擊，益張仍勇於挑戰，提供了純製造以外的加值服務，像是縮短交易流程、產銷合併、在工廠裡面做貿易等等，以更快的速度達成客戶需求。「會嫌的客人才是好客人」，黃執行長說道。當時因大陸廠商價格低，益張曾被日本廠商要求降價格15%，可是以益張產品的品質，連降5%都很困難！就在雙方為價格僵持不下時，黃執行長突然提出，益張能提供理貨及併櫃的服務，方便客戶直接拖到目的地，就能省下內陸運費和倉庫費用。漸漸地，益張確立了一套製造業服務化的營運模式。

　　在新營運模式形成之際，陳董事長夫婦也決定投資資訊化。他們發現要走向製造服務化，「工具」是很重要的，如果沒辦法快速收集到訂單資訊，就沒辦法即時知道客人的訂單什麼時候可以出貨，或是做製造服務化的成本是多少、產生的價值跟利潤是多少。「我很多同業現在才開始面對資訊化的問題，所以我選擇了一個好的工具，然後充分去了解市場交易的模式。」黃執行長認為，在當時環境下，企業要根留台灣，就得想辦法轉型，才能生存。

空降經理人 帶來組織衝突

　　因應製造業服務化的經營模式轉型，陳董事長夫婦認知到，必須採用新的管理方式，才能讓益張的營運，發揮更大的效率與效益。但以益張當時的組織結構，黃執行長發現，如果要因應轉型所走的國際化這條路、以及改變銷售的營運模式，用經營傳統製造業的管理方法，已經不再適用；加上自己英文能力有限，無法在外銷業務上使力，因此黃執行長做了另一個重大決定—注入新血，走上組織創新這條路。

　　在一次的契機之下，黃執行長找上了台大經濟系畢業的邱明鶴(以下簡稱 邱總)，來做內銷業務。當時還不是益張總經理的邱總不到半年就把營業額做到超過500萬，讓執行長刮目相看；又把外銷的業務交給邱總，他也成功開發許多國際大客戶，位階更是在短時間內三級跳。這樣一位空降經理人突然加入團隊，對於本來是家族企業經營的益張集團，轉為由專業經理人來管理，團隊開始出現了反彈的聲音以及內部衝突…。

　　一路伴隨益張成長的資深員工，面對組織的大變動，全都跳腳，紛紛提出離職單；「他是以業務為導向，怎麼可能懂製造現場的運作方式？」「董事長跟執行長只重視新人！」總總的反彈聲浪，讓整個公司瀰漫負面氛圍；空降的邱總，更是經歷了長達半年，沒有同事要跟他講話、被嚴重排擠的煎熬時期。黃執行長眼看組織創新的策略，得不到老戰友的認同，感到非常挫折。但黃執行長告訴自己，要做到製造服務化，並拓展國際，組織就必須要調整，找具備國際化條件的邱總來管理團隊，否則就會錯失「翻身」的良機。而身為領導者，就要扮演好「調停衝突」的角色，因此黃執行長放下身段，用愛與誠懇及相信，爭取老戰友認同，主動找上幾位副理，直接向下屬坦言自己能力不足。益張要邁向下個階段的成長，經營者需借助變革者的力量，還得要幾位主管的支持，協助排除組織的內部障礙，讓團隊有「想做、會做」的決心，使空降的經理人「好做」。

堅定信念 用行動證明

　　面對團隊產生如此大的誤解，邱總給自己兩個目標：「一，不管別人對你好不好都要對別人好，所有的事情都不能放在心裡；二，不管別人做多少努力，你的成就要比人家大好幾倍，如果做得到就能存活，做不到就是走人。」而組織一開始一定不會去肯定空降的新人，因此邱總決定在業務上，發揮他的銷售專長，拼出成績。在內銷建立品牌打通路，在外銷積極擴點拓展市場，並建立供應商採購平台，直接和國際廠商接洽。幾年內，獲利大幅成長，隨著接單數量越來越多，金額越來越大，漸漸地員工開始接受這位空降經理人的管理模式；當初排擠邱總的同仁，態度也轉變了。邱總靠行動證明，自己是可以融入團隊，帶領大家創造歷史。

組織創新 走向永續經營

　　回頭看十幾年前到現在，益張的營收增加了接近三倍，獲利也超過好幾倍，面對企業快速成長，黃執行長認為，跟上速度，是成功的一大關鍵，這過程就是靠系統化來支撐。「最初，益張是使用友商的MRP，感覺像在騎腳踏車，雖然有比較快但功能沒有很多；後來產品多元化、服務時效加快了，負責資訊的主管告訴我，要換更專業的系統，因此改用鼎新的ERP，我當時也不是很理解為什麼要換，但就是相信員工的決定，在那個時期我覺得比較像在開汽車，才能跟得上組織的營運速度。」而現在，益張組織更大了，市場版圖範圍更廣，系統也加了鼎新的BI、EasyFlow、CRM…等整合在一起，讓集團營運效能更往上提升，到現在這個階段，益張已經是以開飛機的速度在成長了！對團隊感受最深的是：團隊沒那麼辛苦加班了、職位往上升了、獎金變多了，組織變革和系統化帶來的效益，在員工身上一一驗證。

　　至於要如何讓員工，持續相信「相信的力量」？除了把獲利回饋給員工，陳董事長夫婦，這幾年積極推廣「健康、環保、公益」的理念，並用實際行動來落實，照顧到每個員工的生活。在飲食上，提供天然食材的團膳營養午餐；在工作環境上，打造符合節能減碳的設備，甚至貼心到為作業員準備久站所需要的軟墊。益張秉持著「員工就是家人」的想法，並發展企業社會責任，以走向永續經營的百年企業為願景。

更多案例