正淩精密掌握動態競爭優勢悠游藍海

精益求精實現轉型升級

文：林品菁

正淩精密

發布時間： 2018-10-29 14:54:00

不被環境浪潮淹沒悠游連接器藍海

　　曾代工PC、Notebook占全球九成，讓台灣一度有「筆電王國」之稱，因此帶動相關電子產業鏈的上游廠商，其中消費性電子產品內重要的「連接器」，光是廠商全台灣就有三百多家，堪稱全球連接器上下游最完整國家。根據工研院ＩＥＫ的報告，二○一三年台灣連接器產業產值達新台幣一千五百零三億元，佔國內電子零組件產業產值的十七點八％。

然而，受到市場大環境變遷，幾乎所有廠商都把製造代工等作業遷移至大陸，而絕大多數台灣廠商又與近年新興的智慧手持裝置、綠能等應用擦身而過，現今的連接器廠商，要不就是專注於研發，要不就是想辦法殺出紅海，擺脫對消費性電子PC和Notebook訂單的依賴，走出自己的市場範疇。

　　「未來五年台灣連接器廠商搞不好只剩下一半。」雖然是正淩精密工業的張志中副總經理（以下簡稱張副總）在訪談前的一句玩笑話，卻道盡整個台灣連接器產業所面臨的危機。

張副總分析背後的主要原因有兩個：其一，經營者老化。早期搭上PC供應鏈而誕生的連接器公司，多數都是代工，當時形成一片紅海，那一代的創辦人如今都已經將近六十歲了，正面對接班問題時卻發現很多新一代的不願意接手。連接器代工製造就像是在做「黑手」，看著長輩們成天在工廠裡苦熬而且利潤低，年輕人覺得辛苦不肯接班，況且：還得面對大陸企業崛起及競爭。其二，市場大量萎縮。無線化的趨勢、電子產品微小輕薄化、傳輸零件整合及全球資源議題等，讓連接器的需求量越來越少。

　　台灣連接器產業面對市場萎縮及強大競爭壓力，每一家都開始喊出轉型，然而轉型考驗著經營者的決心及毅力，轉型過程需投入大量資金與資源，並且要面對層層內外挑戰，包括產品選擇、市場策略、經營思維、技術及人機料法環等內部運作等各項環節的轉變與抉擇，如果站不夠穩（公司管理基底不穩）、腳不夠長（目光不夠長遠），恐怕很難跨過轉型的門檻；然而在門檻的另一邊，是一片寬闊的藍海，正淩精密，正悠遊在這藍海之中，而它已經為未來揚起風帆，轉型成功之後，持續朝「管理精實化」及「生產精益化」發展，擴大轉型後的效益，作為連接器產業轉型的成功典範。

十年兩波轉型磨出一把利劍

　　正淩的產品應用主要在三個市場領域，分別為：工業、通訊、醫療，均是其優勢所在，製程設計及生產模式保持高度彈性與速度，充分運用外部資源與內部資源進行整合，並創建NEXTRON及LEANPAC做為銷售品牌。從媒體報導會看到對正淩一路發展的敘述，大多是說經歷三次轉型，不過張副總表示：「對正淩來說是二次轉型三階段執行，整個過程可說是十年磨一劍，從二○○○年到二○一○年不斷挑戰創新，真正找到自己產品定位，走出今天無可替代的利基市場，成就今天正淩的發展。」

　　在二○○○年左右，當時正淩和其他同業的一樣，都是在做PC、Notebook代工，在那個時候連接器廠商已經開始感受到「金歹做」；由於台商大量西進，導致大陸本土連接器廠商如雨後春筍般冒出，技術也日漸成熟，相對的對台灣廠商來說競爭壓力變大、削價競爭、利潤大幅縮水…等，一旦大環境稍有變動隨時要面臨企業營運困境。在此環境下，正淩積極尋求未來及永續經營的路程，展開了它第一波的轉型。

　　美國泰科電子﹙TE Connectivity﹚是全球排名數一數二的電子零組件大廠，也是正淩長年的合作對象，當時因為TE提供給正淩一個跨足工業領域的契機，主要是代工TE重載電力等工業應用連接器，是台灣連接器產業裡面比較少著墨的一塊，高電流、高電壓及特殊材質等，從技術角度來看進入門檻相對較高。在那段時期，正淩還碰到另一個契機，從原先代理經銷高頻高速背板連接器轉為代工生產夥伴關係，引進壓接、高頻等技術和資源，發展通訊領域，專注工業電腦製造協會（PICMG）規範領域之零組件，發展相關的連接器、背板及機箱結構件等，提供客戶從連接器等零組件到次系統組裝的多層次服務與多種選擇；專注於產品發展策略，使正淩能更精準掌握壓接技術與專業知識，提高競爭力，奠定發展光電連接器基礎。

　　因此，在二○○○年，正淩就捨棄了PC、Notebook的紅海市場，開始轉向工業領域及通訊領域，推動第一波藍海利基市場。

　　第一次轉型以產品為主軸，然而當時的策略仍然是追求經濟規模較大的市場或客戶，也就是華人企業傳統固守的經營模式—「大量生產製造」，正淩起初在經營工業和通訊領域時也是追求大規模，仍然潛在價格競爭的壓力。在二○○六年起全球原物料價格大幅波動，連接器的主要原料銅、金都大幅漲價，當時受衝擊的不僅是正淩，所有連接器廠商都飽受成本壓力，張副總表示：「我們開始重新思考正淩產品市場的定位，雖然追求經濟規模大的市場是不錯，可以帶來大量營收，卻沒有辦法讓你帶來獲利。」於是正淩高層重新檢視市場定位，將焦點移往技術含量較高的產品規格與「少量多樣」市場，因此，正淩啟動第二波轉型，大幅調整產銷策略。

　　二○○八年已經來到科技掛帥的經濟環境，雲端化是未來趨勢，對於光纖傳輸率的要求會越來越快，頻寬越來越高，所以正淩在原先佔優勢的通訊領域，又再聚焦一個光電類產品；有別於高速背板通訊是屬於板端應用，光電通訊是小型化介面協會（ＳＦＦ）所定義的規範，主要偏重於光傳輸產品。近年來正淩透過產學合作，開發高速光電連接器，技術領先台灣連接器同業，近期更積極結合上下游產業、學術機構、政府機關多方合作，開發超高頻技術，持續保持產業競爭力。
除了原有的工業、通訊領域產品，在第二波轉型後正淩又增加了醫療領域，怎麼會跨到醫療產品線呢？張副總說：「那是一個情意相挺的故事。」其實正淩早在二○○○年以前就已經開始在做醫療產品了，只是以前從來未重視它。正淩醫療產品聚焦於圓形醫療連接器，屬於醫療線材之關鍵零組件，圓形醫療連接器的技術門檻較高，產品需通過高溫高壓檢驗及防水標準，產品結構、材料、生產製程及設備均與傳統連接器不同。由於台灣醫療線材產業市場規模極小、生產特性差異及全球醫療連接器掌握在少數歐洲大廠，因此初期正淩在醫療領域並沒有投入太多資源，張副總回憶起當時：「在二○○八年我們審視整個市場規模時，發現醫療這個產業其實非常有挑戰性，而且市場規模會越來越大，不應該再繼續忽略下去。」第二波轉型後，正淩擴大投資研發醫療領域，以多年生產圓形醫療連接器為根基，掌握推拉互鎖式設計和高溫射出技術，專攻微小型、手術用、金屬圓形等專門用在醫療耗材產品上。

　　從這兩波轉型來看，比起其他連接器廠商，正淩對市場敏銳度相對高，朝少量多樣發展的起步相當早，雖然工業、通訊、醫療三個主力產品線都有競爭者，範圍也很大，正淩卻能各自聚焦，朝高發展潛力、高毛利與高技術門檻的連接器產業發展，找到差異化的競爭優勢，清楚劃分出市場區隔。

因應巨變市場生態管理要過五關

　　有了清楚的利基市場定位，不僅對正淩的資源分配更集中，在營收上也有很大的成長。然而，這樣因應市場轉型歷程，背後意味著企業在營運控管上需要做非常多調整與變動，包含從大量製造變成少量多樣時，庫存該怎麼解決？生產線設備又要如何調度？這不只是技術問題，更是管理者的難題。

面對大批量生產跟少量多樣生產，正淩指出在五個管理議題上會有很大的差異和變化：

一、調整存貨策略
在少量多樣的情境中，備料是最大的挑戰，任何產品的採購都涉及備料以及生產訂單規劃，一旦產品種類多了，都會造成庫存的壓力，所以庫存策略面臨很大的調整。

二、快速換模換線
大批量生產要求高度標準化效率生產，每個工站的動作很單純而工站較多，若依循同種作業模式複製到少量多樣生產，會因頻繁換線而導致生產效率低落。因此，在整個模具及製程設計都必須要保持快速換模換線的高度彈性，如此一來可降低模具投資成本並縮短交期。

三、增加間接人力
少量多樣在交易及營運資訊的資料庫內容複雜度較高且筆數多，必須增加後勤管理人員的比重。以正淩的大陸製造廠來說，直接參與生產製造人員只佔全廠六成，這是少量多樣必須面臨到的組織生態。

四、高度資訊化整合
因產品樣式及交易筆數多，數據就跟著爆量，資訊的正確性跟即時性就存在很大的挑戰。再者，少量多樣的經營模式，經營者需高度仰賴各式各樣的分析，才有利於做決策判斷，若單靠人工程序在統計分析這些數據，可能會喪失可靠性和時效性，唯有資料庫高度E化才有辦法因應少量多樣複雜資訊的整合。

五、經營者的策略與心態
心態上必須放掉過去追求大訂單的思維，追求利潤而非迷思營業規模，充分運用外部資源，不迷思壯觀的生產設備及規模。

　　根據媒體報導，正淩董事長徐季麟有一套「挖井論」，公司轉型尋找利基市場的過程中，就像挖井一樣，別人一般市場只要挖10公尺就有水。不過正淩要挖到300公尺才會有水出來，雖然陣痛期很長，只要挖到水後就會源源不絕。

▲正淩精密工業具備競爭力的應用領域為工業、通訊、醫療，這過程歷經十年磨一劍的二波轉型，造就今日藍海利基市場。

管理精實化與生產精益化精益求精

　　經歷兩次轉型之後正淩找到市場利基點，面臨少量多樣的市場模式，除了要克服五大管理議題，其實未來這五年到十年還有更大的挑戰，「就是持續不歇地實現『管理精實』和『生產精益』這兩個重點策略。」張副總表示。

　　首先，生產精益化，除了讓生產線更有彈性之外，未來還要因應產品精細化的趨勢；因為總有一天會遇到傳統人力的製造瓶頸，正淩從去年開始研發具備視覺系統的自動化生產設備，目的是讓製造品質更穩定更精密，24小時的運作提升產能效率。張副總透露，正淩今年計畫在台灣在擴廠，把超高速光電連接器、高精密醫療產品及高自動化生產設備集中在台灣生產。在管理精實化，正淩其實早已開始動作，二○一四年進行ＥＲＰ整體優化，資訊系統全面更新，整個公司內部高度資訊化整合是最基本的要求，並佈建管理精實的重點議題：降低庫存、縮短流程、成本管控。對整個連接器產業來說，金屬原物料價格波動大，強化庫存管理是該產業可從內部提升的競爭力著眼點；對正淩來說，少量多樣面臨最大挑戰也是庫存，庫存如果沒有高度資訊化，每位管理人員處理的單據幾乎都要靠記憶來判斷，這種做法錯誤率很高。正淩希望透過資訊系統找到最理想的標準化運作模式；以生產管理來說，首要目標是讓正淩庫存活化程度、周轉率能夠達到最高。

　　正淩去年營業額達到七億多，全公司的人數卻只有三百多人，三百多人靠著少量多樣的營運模式做到七億多？

　　這當中有大量運用外包資源。為了有效整合外包資源，達到「縮短流程、成本管控」的管理目標，張副總表達期待指出：「未來建構一個完整的資訊交易平臺，結合ＣＲＭ（顧客關係管理系統）與ＳＣＭ（供應鏈管理系統），在上面整合訂單和資源，加速資訊溝通和管理。而企業內部朝著管理資訊行動化、雲端化邁進。」不僅要交易資訊快速整合與傳遞，資材、產能、資源及管理決策均快速處理，才能縮短訂單交期，靠高度資訊化不斷地在速度上濃縮再濃縮，展現管理績效的即時性。

　　少量多樣及高度客製化的特性，不只是在製造現場端需要高度Ｅ化，在產品研發一樣會面臨到瓶頸；在變動的環境下產品訂單的複雜度高、更改率頻繁，須仰賴大量人力來設計和製圖，這當中有很多資源是可以被整合的。「我們需要透過工具整合，不是為了節省人力，而是讓整個產品開發速度更快。」張副總為正淩畫出明確的Ｅ化方向，即是啟動產品研發ＰＬＭ（產品生命週期）、ＰＤＭ（產品管理系統）計畫，來延伸正淩未來的整個Ｅ化地圖。

迎向智能生產回歸資訊與管理本質

　　經過去年進行ＥＲＰ的優化，加上鼎新的輔導過程，張副總表示：「我們發現過去從未注意到的細節，透過導入過程不斷找出問題，然後定出策略，漸漸可以看出原來正淩還有更好的方法讓整個庫存活化程度更高。」目前正淩的庫存周轉率是一直持續往上升，張副總強調：「這次優化的主軸在於在整個資料庫的即時性、正確性跟完整性，在這樣的基礎下，才能發展與合作夥伴共建的交易資訊平台，沒有這個基礎，就不會有這個平臺；沒有這個基礎，ＰＬＭ、ＰＤＭ就不會有實現的空間，沒有這個基礎，還會拖垮整個經營管理的速度。」正淩非常重視ＥＲＰ優化的任務，將它視為一個有高利用價值的資料庫，企業資訊達到高度的分享與共用，這才是轉型升級最關鍵的地方。

　　近來工業4.0議題備受企業界討論，在物聯網的應用中連接器更是自動化／機器人不可缺的電子零組件，身為具指標性的連接器廠商，關於正淩在智能製造規劃張副總謙虛地表示：「目前這一塊正淩還是比較專注在能力所及的事情，當有一定的市場規模，才有資格去談智能製造。未來五年首要目標是在現有基礎上再加速正淩內部資源的整合，然後加速產品開發，再到生產製造精益化，讓正淩企業體質更精實，競爭力更強。」張副總雖然如此謙虛，回顧正淩的發展和聚焦的產品主力：通訊、工業電腦、醫療，翻譯成工業4.0世界的語言，不正是雲端、機器人、醫療穿戴式裝置嗎？面向工業4.0，正淩更重視回歸管理本質，唯有清楚目標，找到管理方向，才能站上這波新浪潮。