嘉聯益科技善用資源與人力創亮眼導入成績

用腳步與節奏超越系統應用價值

文：鄭琇文

嘉聯益

發布時間： 2018-11-09 16:41:00

系統導入，不是高層指派單一部門負責的「小事」，
而是需要成立專業團隊、反覆勾稽達成共識的「大事」。
嘉聯益的資訊化歷程比別人複雜，
但是，他們每一刻都清楚自己的方向，
每一步也都走得更加穩健踏實…

　　寧靜的新北市樹林區，是全球十大暨台灣第一大軟性電路板製造商｜嘉聯益科技座落之處。嘉聯益成立於一九九二年，二十多年的產業經驗，早已奠立其在PCB（印刷電路板）產業龍頭的地位，產品運用於手機、觸控面板、平板電腦、數位相機、平面顯示器、筆記型電腦、衛星導航、汽車電子及醫療器材等多樣應用領域。全球軟板業每年逐步成長，是當代非常有潛力的產業之一，使得嘉聯益前景看好。

　　「一間企業的競爭力，不外乎就是技術能力的提升、客戶滿意度的回饋這兩個部份，但無論技術或服務，關鍵都在於『速度』，有速度才能讓產品越發精巧化，也能讓服務走在客戶的前端，讓公司雙向都獲得成長。」這是嘉聯益經營數十年來的經驗分享。以客戶最在意的交期實際案例為例，從下單到生產，從生產到出貨，嘉聯益都會努力的趕上進度滿足市場需求，力求百分之百的出貨達成率。偶爾遇到急單、插單…等可能產生延遲的時候，也會與客戶協商，採取跑代打的策略生產方式讓客戶有辦法進行因應，用這樣的配置方式與客戶一起渡過難關，也因為如此，嘉聯益在產業界名聲非常好，很受到客戶的支持。

契機-改善傳統人工排程不足讓產線人員聚焦溝通工作更容易

Q：導入資訊系統的機緣為何？

　　嘉聯益隨著營業額逐年成長，滿足客戶交期一直都是嘉聯益追求的首要目標，但因PCB產業的製程以複雜出名，需多機台交叉使用，有些製程還會回流，變化性非常高，自動排程的協助是非常迫切需要的。

　　另外若以生產現場的角度來看，導入APS（先進規劃與排程）則是為了讓生管、生產、業務三個單位可以聚焦溝通。希望透過系統將交期、製程、產能標準化，藉由法則運算執行，融合出大家都可接受的結果。為達成準時交貨與滿足產線三方單位的需求，於是開始著手考量導入APS來解決問題。

▲嘉聯益上下齊心，充分展現資訊系統應用價值

籌備－精挑細選作戰部隊各司其職的專業分工是成功的第一步

Q：內部如何因應改變？

　　決定導入系統之後，便開始著手籌組專案團隊，團隊成員分成內部與外部兩部份。於內，我們要求入團隊的同仁要有以下幾個條件：第一、年資夠久：不僅要瞭解公司文化，也需要有一些系統知識，如此一旦出狀況時，處理起來才會得心應手。第二、相關部門需推派種子成員（如：部務室、資訊、生管）：集體開會討論作更有效率的溝通。而在外部成員的部份，主要就是長期合作的鼎新顧問、工程人員，因為他們最清楚嘉聯益需求與產業特性。這些條件下組成的團隊成員都是經過精挑細選的，彼此倚賴對方的專業知識分工合作、借力使力，讓資源可以產生極大化的運用，因此後續無論是會議討論、建議提出、推進效率上都迅速許多。

Q：專案團隊成員個別負責的項目？

　　公司內部成員基本上分成「使用者」、「系統流程主導者」以及「專案統合執行者」這三個部份。「使用者」是以生管、產線為代表，主要提供使用者意見並作回饋；「系統流程主導」是研發製造總部部務室負責，承接高階主管的想法，評估系統使用效益；「專案統合執行」則是系統整合處（資訊單位）主導，著重在導入成本的考量，並確保系統導入順利。除了公司內部分工之外，整個專案最完整的架構還有一個重要的外部角色，那就是「鼎新顧問」，他們以豐富的產業經驗提供專業建議，讓系統可以更符合使用需求。其個別詳細的工作內容如下：

思量－事前三問幫助了解自己導入初期就要建立「一體化」的概念

Q：導入系統前企業有何前情條件？

　　APS的導入是循序漸進的，並非今天想做馬上就可以做，建議還是等到公司有一定的權責分工、以及基礎重要系統都建置完成後才正式啟動導入會比較好。以嘉聯益來說，第一階段是先有ERP，接下來慢慢佈建MES、PLM…等管理系統，等這幾個部份都整合起來後，才納入APS先進規劃排程，這樣一步步規劃安排，除了同仁較能適應之外，執行端系統完備才能讓規劃端的系統更為水到渠成

Q：為何選擇系統廠商而非由資訊同仁自行開發？

　　如果不同職序部門有需求時都個別擴充ERP II系統，短期內資料量還不大時或許還堪用，但是隨著時間一年一年過去就會慢慢發現，不僅彼此間的整合有問題，可能也會局限未來的擴充延展性，嚴重者甚至會拖垮原本的ERP系統，讓公司產生無法負荷的當機事件。因此「整合」的概念在系統建置上是非常重要的，我們不希望公司是東一個西一個「拼裝車」的系統模式，而是一個一體化的解決方案，用整體的架構每年逐步增加一些想法作精進，最後慢慢完善成我們想要的形態，這才是讓系統效益優化最好的方式。

Q：選擇與鼎新合作的源由？

　　自從2002年導入鼎新ERP系統之後，至今也一起走過十多個年頭了，這十年過程中，從最開始的成本蒐集，到後面許多製程相關的ERP II系統串聯，系統早已連成一貫。持續與鼎新合作，可想而知在系統整合與於執行速度上一定會比較有效率。像當時要再新增一個APS，勢必又要面臨「資料匯入整合」的問題，如果我們選擇其他廠商，最後在與TIPTOP ERP資料串接上一定也需要鼎新的支援才能完成，做一件事情卻要多方聯繫，與其這麼複雜，不如直接找原合作夥伴最快。而且以資訊部門的觀點，也會希望窗口越簡單越好，這樣在後續維護的人力、工時也會更單純一點。

　　另外，我們也看中了鼎新客製服務的這一端的能力，鼎新在客製化方面是比較具有彈性的，當我們內部有特殊需求時，顧問能專業的判斷優缺點與可能發生的問題，讓我們可以用不同角度評估取捨，規劃也得以更加完整。最後，再以使用者的角度來看，新系統介面與原本的是一致的，現在僅新增了幾個欄位、幾則訊息而已，同仁們覺得變動不大，用起來也會比較安心比較容易上手，相對的對於新系統導入排斥感也就降低了。

　　無論是從管理、系統流程、資訊、使用者各種面向分析，鼎新都是勝出的不二人選，因此最終選擇就是今日所看到的合作局面。

歷程-帶著期許勇往前進用智慧來開拓視野克服困難

Q：建置APS前對系統有何期許？

APS導入前，高階主管有給予我們三個清楚且明確的指示：
一、必須在公司訂單還未爆量之前趕快佈建完成。
二、希望可減低人力作業的需求，提昇人均產值。
三、希望可讓公司更了解機台稼動率和產能缺口，必要時刻可快速配置好及時因應環境變化。
清楚而明確的三點目標，一直都是我們在建構系統時努力的方向，而目前檢視成果我們也都確實都有達成

Q：如何克服導入過程遭遇的難題？

　　無論是哪一套系統，最大的阻力永遠是「人」，特別是一些老幹部或直接作業員，他們對電腦熟悉度也不高，更會備感壓力，產生的抗拒也因而更大。

　　通常克服這一類問題，就是要傳達一個很簡單的概念：「讓產線人員感受到系統帶來的幫助是什麼」，因為人都是現實的，你要讓同仁感覺這套系統是專為他們而設計，而非是別單位的需求加諸在產線上的工作，用這樣的角度溝通才能確實達成效果。最明顯成功案例就是讓工作負擔降低：以往生管組長上班第一件事就是排排程，但是以前的人工排程，其實只是生管組長腦海中自己認為最順暢的排程，不一定可以滿足產出與達交這兩個目標，但現在系統導入之後，上班前系統都已自動排好了，產線只需按表執行，生管組長無論是在工作量、責任擔當上都減輕許多。而系統分擔掉的時間，人員也可轉換去進行更具意義的工作，提升公司的價值。

效益-從上到下從裡到外系統成效有目共睹

Q：資訊化所帶來的效益有哪些？

系統效益可以區分成三個層次來看：
一、對公司的效益：交叉分析補足人工思考之不足
APS有個很大的優點，就是能全面突破人工思維的盲點。因系統會以多元面向思考計算產生最佳解，讓公司的生產管理效率有明顯的提升。

二、對部門的效益：流程標準化，溝通更順暢
APS導入後，感受比較深刻的就是生管人員。所有資訊入系統，等於是讓生產時程有明確的標準答案，如果發生急單、插單的狀況，也可以很快拿出系統排程結果讓經營層做決策。透過APS來聚焦整合跨單位需求，比較客觀也可減少部門摩擦與爭執。

三、對個別同仁的效益：工作使命提升，內容更具意義
自從導入APS之後，系統可以用最快的速度模擬出來讓產線動工，僅留少數人員進行追蹤、執行、調整的工作，其餘同仁皆全部轉換成專案任務導向，與客戶、業務做更直接的應對，這是有了系統之後，我們在生管同仁上看到最大的改變。

Q：如何運用系統讓營運更有效率？

　　在機台固定的情況下，如何將產線做最大層面的運用，這是每家生產製造業所要追尋的目標。目前在APS的協助之下，產能有明顯的提升，對嘉聯益來說，如今系統已不只是系統，更是公司治理的好幫手。

分享-時間累積出的合作默契酸甜苦辣你我一同走過

Q：導入過程中對資訊系統顧問最深刻的事件？

　　導入過程中一定會經歷請使用者改變既有習慣來配合系統的階段，這種悖離是必要的，但是也是最容易產生摩擦的時刻。記得公司導入系統初期，有位很令人印象深刻的顧問，當時常看到他在和使用者據理力爭，毫不畏懼得罪客戶。在我們資訊部門眼裡看來，我們覺得這才是一個顧問該扮演的角色，因為合理的事情就該堅持，否則一旦退讓，按照使用者想法做下去，也許後續會造成更大的錯誤與忙亂。

　　從這位顧問的身上，我們看到一位專業人士應有的態度，所以後來也常勉勵專案負責同仁：並不是使用者提出任何需求都要全盤接受，花點時間思考一下未來將造成什麼後果，產生什麼成本，才能避免將來後悔莫及呀！這位顧問的精神，對於開創公司新思維及實際輔導上都有蠻大的幫助。

Q：ＡＰＳ導入成功心得？

　　一個系統要能成功，最重要的就是「上位老闆要推動，底下輔導員要協助，實際使用者要接受」這三項相輔相成才行，其中最困難的部份就是使用者，如果無法讓使用者配合，導入再貴再好的系統都沒有用，而讓使用者願意使用系統的關鍵做法，首先就是藉由持續的練習內化成自己的工作模式，然後不斷地給予訊息告知系統的好處，在這樣重複勾稽的過程中，無論是人員還是作業程序自然會達到一個穩定程度，也許剛開始達成率只有六成，但隨著時間推移，逐漸剩下來的都只是簡單人為疏失的部份，嘉聯益就是透過這樣的手法逐步進行改善。