台灣庵原 - 資訊緊密整合加速營運流程效率

企業流程管理

文：潘繼哲/王滋薇

台灣庵原

發布時間： 2018-06-15 14:35:00

座落於雲林田野間，恍如日式小學校舍的建築與椰林大道，這充滿懷舊氣息的工廠，是台灣農業界中享有盛名，也是台灣歷史最悠久的農藥製造商之一－台灣庵原農藥股份有限公司。台灣庵原 1.png

　　台灣庵原創立於1963年，當時台灣農業用藥製造商屈指可數，由日本最大農藥工業廠商-IHARA（今クミアイ化学工業株式会社的前身）共同合資，於淡水設置工廠，透過日本技術人員駐台引入農藥技術，並深入台灣農村的研究調查，開始生產製造各劑型的農業用藥。近50年來，台灣庵原一直素有「日系高品質」農藥的形象，發行了許多長久以來在市場好評的日系產品，包括Kumiai公司的掃丹、百賜達克、果必佳、喜達仁-p，SDS公司的達克靈系列產品，以及日本曹達公司的甲基特斃菌、多富民、安達菌、日曹螨等。除此之外，台灣庵原也致力於開發獨家的混合劑，如掃除丹、大野狼等產品，因為對品質的堅持，讓台灣庵原贏得客戶與農民的信任，在市場上得到亮眼的成績。

導入緣起

台灣庵原在導入 ERP前面臨了三大難題：

資料不一致：過去台灣庵原有請專人協助建置專屬的進銷存系統及生產系統，但生產系統的建置尚不夠完善，兩個系統間的資訊整合度不足，資料無法正確串連與回饋，導致銷售與生產段兩邊的資訊不一致，增加了部門間的溝通時間與資料的核對。
資訊不即時：由於台灣庵原的主要營運集中在雲林廠，總公司僅負責財務段的作業，相隔兩地，舊有的資訊系統又缺乏即時性，造成雲林廠所回饋的銷售、庫存等資訊都慢了一週，公司內部的資訊便出現了斷層。「資訊不即時」不僅影響了部門間的溝通效率，更使得管理者對於公司現況的掌控度不足，提高了決策的風險。
成本難以估算與分析：過去庵原的成本與價格都較同業來得高，但舊有系統無法有效地協助掌握工廠的生產成本，在內部估算成本時準確率便十分有限，更遑論成本分析。

　　基於這三大難題的癥結點在於資訊的即時性與整合性，經過友人強力推薦下，蔡特助毅然決然地建議高層將舊有系統淘汰，導入Smart ERP。

系統導入效益

資訊來源統一，提高部門溝通效率

　　因台灣庵原過去的進銷存系統與生產系統的資料無法整合，使得不同部門的資料來源也不一樣，內部溝通費時費力。現在雖然還是有部分人員對新的編碼還是會有疑問，但慢慢地也發現這都是有其道理的，在查詢時邏輯就很明確，在溝通上就很一致、更快。

　　蔡特助：「過去在製作報表時，各部門都是用自己手上的資料做，格式不一，業務與生產手上的資料也不同，在溝通上就時常牛頭不對馬嘴，好像是兩家不同的公司。導入ERP後，各部門的資料來源都一樣，報表的格式也得以統一，清楚明瞭，在溝通上就變得容易很多，這才是一家公司應有的樣子。」台灣庵原 2.png

資訊的即時性大幅提升，產銷會議更有意義

　　在導入ERP前，資訊即時性一直都是台灣庵原最頭疼的問題，尤其是庫存的掌握度深深影響著前端的業務銷售乃至後端的購料生產。導入ERP後，業務不再需要動輒詢問現場的庫存量，只要上系統都查得到。再者，庵原是由工廠直接進行採購的，過去都需要回報台北總公司，現在台北總公司也只需要連線到系統上便可以查到相關資料，管理得以更加確實。

　　蔡特助：「農業用藥有淡旺季，也會因環境變化影響到庫存備貨，以前資料不足又不即時，無法支援相關的決策。討論的材料匱乏，在討論時就顯得無力；現在可以快速地直接拉到會議當天的報表資料，這樣人員在討論時也相對積極很多，討論的結果也比從前有意義。」

逐步完善流程，庫存準確率提升

　　台灣庵原上線至今的庫存準確率已從預期的80%大幅提升到90%以上，因生產流程尚需一段時間漸進調整，但已讓現場依照SOP重點流程進行作業，上線初期先使用倒扣料的方式進行領料，再藉由平時出貨進行小盤及半年一次的大盤增進並驗證庫存資訊的正確率。蔡特助表示：「現在系統的成效已開始顯現，過去生產段都是後補單，雖然現在因為領料時並不好去量測，暫時還是倒扣料的方式，但公司已開始慢慢調整，讓工廠人員逐漸習慣系統操作，我們也規劃了新的倉庫管理及領料流程藍圖，未來一定會更加落實SOP程序。」

　　因台灣庵原過去使用的進銷存系統在應收應付段的功能是完善的，在使用ERP系統後雖然在結帳的效率上差異不大，但是蔡特助提到：「以往我們都會受限於系統的查詢方式，在報表查詢上都較為死板，現在ERP系統所提供的查詢方式較靈活，核對資料變得十分方便，財務人員可以依自己的需求去查詢。」

確實掌握生產成本

　　ERP上線後，顧問只需要協助一次成本計算，台灣庵原至今已成功自己算出前三個月的成本，因為負責人員都有確實並即時打單，在結算成本時出現的異常狀況也都能及時排除，透過系統來收集生產所發生的各種成本，過去需要花一週來算成本，現在包含異常排除與資料核對，2~3天成本便可計算出來，成本計算變得不再困難，也可以透過報表來協助分析生產段是否還有可再精進的地方。

　　蔡特助表示：「到目前為止，ERP系統不僅消彌了公司的資訊斷層，生產成本也都算出來了，而且系統的操作也不會很複雜，ERP系統也證明了其功用，人員也越來越接受新系統了。」

導入過程所遭遇之挑戰

　　已有近50年歷史的台灣庵原，公司人員各個都有十幾年的年資，對於ERP的概念並不熟悉，過去都是紙本作業，又有舊系統，現在要人員捨棄舊有的觀念及工作方式是非常不容易的。在導入的過程中，要克服人員面對變革時的不安與不信任變得十分關鍵。此外，原本公司的作業流程較不嚴謹，在討論時就需要花更多的時間進行內部的討論與未來的管理規劃。在人力較為吃緊的情況下，除了日常工作以外，又增加了學習操作系統、資料建置、流程討論等功課，Smart ERP小組的成員工作負荷量早已超載。

　　蔡特助說：「除了溝通還是溝通，身為窗口，要清楚每個作業的目的，給使用者一個明確的藍圖畫面，讓他們清楚知道未來系統在使用上會如何幫助他們、會帶來什麼改變。」

　　值得讚許的是，台灣庵原的員工們都十分團結合作，目前公司的人員尚未全面使用ERP，會用系統的人會彼此討論學習，再慢慢擴散至其他人，人員也會主動提出報名課程的需要，也會彼此分工、互相幫忙，一一克服困難，使專案得以順利進行。

關鍵成功因素

　　台灣庵原是如期上線的，而且系統效用也開始如預期顯現，在每個ERP導入的專案中，作業如期繳交，每週的進度能如預期達到是相當不容易的事情，台灣庵原即使人力緊繃還是辦到了！檢視整個輔導的過程，歸納其關鍵成功因素，有以下幾點：

高階管理層的支持與關心：由蔡特助發起導入ERP，董事長、總經理最初雖然也抱持懷疑態度，但他們也心知肚明「要突破就要有所改變」的道理。在編碼原則的討論中，總經理也適時給予意見，後續也會不時地抓重點問題來關心進度，確認實際成效是否有達到預期。上線後也不斷在規劃台灣庵原的倉庫管理及相關流程的逐步改善。
窗口確實掌控專案進度：每次輔導前都有會前會，蔡特助也會協助監督每週的文件產出與資料建置等進度，讓顧問輔導的討論更有效率。
專案成員態度積極且團結：輔導的過程中，人員即使有疑問也會盡力配合，彼此也會互相支援及討論，會議討論時會考慮到對未來的影響並思考到現場的想法，去檢視並調整自己的流程合理性。會計人員上了2次總帳的課，還自己跑去進修會計課程，就為了能更充份使用ERP系統的功能。

結語

　　因不是在年初上線，還有有部分資料尚在舊系統中，所以台灣庵原將這一年作為緩衝，讓人員學習新系統、新流程，再透過公司不斷地討論、規劃、精進這樣的良性循環，蔡特助預計今年底人員在操作及SOP流程落實上會更加完整，讓公司能全面地使用系統。蔡特助深切地說：「在實際使用過系統前，人員不知系統的效用為何，在討論時多少會有遺漏；使用系統後，人員漸漸體會系統的效用，就會開始再進一步思考要如何改進。」

　　台灣庵原也開始計劃利用LRP根據銷售預測來做計劃生產，現在已有雛形，未來的執行指日可待。蔡特助說：「以前我們就算知道可以這麼做，但也沒有即時的資料做這方面的思考，現在ERP提供了大家一個平台，讓大家能在這共同的基礎上一起前進。」

　　未來除了針對ERP的應用加強外，台灣庵原也開始考慮行動化資訊，讓業務能快速查到庫存與價格，但現階段還是著眼於加強公司人員的訓練與流程落實。蔡特助認為：「雖然有很多事情想做，也不是每個員工都能辦到，與其不落實，不如待人員都熟練了再做額外的規劃。」

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